Pracownicy są cenni dla firmy

Pracownicy nie są zasobem, lecz mają oni do dyspozycji zasoby: wiedzę, zdolności, umiejętności, kompetencje, osobowość i wiele innych cech. Pamiętać jednak należy, że podpisując umowę zatrudniamy całego człowieka, a nie tylko zasoby, którymi dysponuje. Dlatego bierzemy pod uwagę jego zachowania, kulturę, przyzwyczajenia i nawyki osobiste oraz zawodowe. Nacisk w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organizacją, pozyskiwanie i motywowanie ludzi. Ludzie są zasobami firmy. Zasobami trzeba zarządzać, organizować je oraz dbać o nie, starać się utrzymać stały zespół w firmie, ponieważ częste rotacje prowadzą do generowania kosztów związanych ze szkoleniami oraz wdrażaniem nowych pracowników w funkcjonowanie firmy i realizowane przez nich obowiązki. Poza tym w przypadku np. firm handlowych częsta zmiana handlowców prowadzi do problemów z nawiązaniem i utrzymaniem stałych relacji z klientami, zbudowaniem stałej bazy klientów oraz prowadzeniem stałej polityki firmy. Nowych pracowników trzeba szkolić, nadzorować, rozliczać o wiele bardziej wnikliwie niż pracowników mających doświadczenie oraz znających ofertę produktową, sposób funkcjonowania firmy oraz realizujących jej cele w sposób sprawny, profesjonalny oraz uporządkowany.
Największym i często popełnianym przez kadrę menedżerską błędem jest dobór pracowników. Błędy popełnione podczas procesu rekrutacji mogą firmę drogo kosztować i prowadzić do problemów z płynnością w realizacji jej zadań. Zasoby ludzkie mogą stać się zawodnym elementem organizacji. Jednocześnie pamiętać należy, że zasoby ludzkie, czyli odpowiednio dobrani pracownicy, stanowią najcenniejszy kapitał każdej firmy, ponieważ mają do dyspozycji wiedzę teoretyczną i praktyczną, doświadczenie, umiejętności, kompetencje, postawy oraz motywację do wykonywania zadań zawodowych.
Rekrutacja i selekcja pracowników jest elementem strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Efektywna rekrutacja to znalezienie i w efekcie zatrudnienie osoby lub osób z najlepszymi kwalifikacjami dla danej organizacji. Zatrudniając pracownika bierzemy pod uwagę cele biznesowe firmy, kulturę przedsiębiorstwa, filozofię firmy oraz istniejący już zespół. Przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu firma analizuje stan finansowy firmy, potrzeby kadrowe oraz planowane działania. Formułują także zbiór oczekiwań, jakie powinien spełnić pracownik. Przeprowadzaniem rekrutacji zajmują się albo odpowiednie działy firmy poszukującej pracowników, czyli np. kadry lub zatrudniana jest firma zewnętrzna, która otrzymuje wytyczne od firmy poszukującej pracowników. Firma ta stosuje odpowiednie metody poszukiwania pracowników, czyli: zamieszcza ogłoszenia o poszukiwaniu pracowników, organizuje spotkania rekrutacyjne, podczas których przeprowadza różnorodne testy, badające zdolności kandydatów do pracy – mogę to być testy zdolności, testy psychologiczne, czasem zlecane są testy medyczne, czyli badania stanu zdrowia kandydatów, sprawdza referencje. Czasami organizowane są także różnego rodzaju gry i symulacje, badające zachowania pracowników w różnych życiowych sytuacjach. Rekrutacja może być szeroka lub segmentowa. Szeroka polega na poszukiwaniu kandydatów na rynku pracy. Segmentowa adresuje oferty pracy do wąskiego grona specjalistów. Przeprowadzanie rekrutacji szerokiej może być związane z zamieszczaniem ogłoszeń w prasie, ponieważ firmie zależy na uzyskaniu dużego odzewu od niżej wykwalifikowanych pracowników lub pracowników mających dość popularne kwalifikacje. Rekrutacja może być zewnętrzna i wewnętrzna. Zewnętrzna jest pozyskiwaniem pracowników spoza firmy, a wewnętrzna polega na umożliwieniu pracownikom firmy zmiany stanowiska i na przykład awansu wewnętrznego, który zwiększa motywację pracownika i powstrzymuje go przed opuszczeniem firmy.
Proces selekcji pracowników jest złożony i wieloetapowy. Zaczyna się od zebrania dokumentów aplikacyjnych. Później następuje badanie i ocena dokumentów – część dokumentów zostaje odrzucona, a osoby, które nie zostały wybrane są informowane o decyzji rekrutujących. Następnie kandydaci są sprawdzani oraz porównani. Pracodawca lub firma zewnętrzna działająca na jego zlecenie porównuje wyniki kandydatów osiągnięte w procesie rekrutacji, czyli testach sprawdzających ich wiedzę. Ostatnim etapem jest wybór pracowników oraz decyzja o zatrudnieniu lub odrzuceniu oferty. Osoba dokonująca selekcji ocenia kwalifikacje potencjalnego pracownika na tle ogólnej strategii firmy, jej kultury organizacyjnej, znaczenia danego stanowiska pracy.

Rozmowa kwalifikacyjna jest najbardziej powszechnym sposobem wyboru kandydatów do pracy. Rozmowy kwalifikacyjne mogą być swobodną dyskusją, ale nieraz odbywane są rozmowy sformalizowane, z zestawem pytań jednakowym dla każdego kandydata choć spotykamy też rozmowy bardziej sformalizowane, kiedy wszyscy kandydaci otrzymują ten sam lub prawie taki sam zestaw pytań. Istnieje wiele rodzajów wywiadów/ rozmów kwalifikacyjnych, w zależności od tego jaka jest/jaki jest: funkcja (diagnostyczny, sytuacyjny, stresowy, interwencyjny), forma ( swobodny, strukturalizowany), miejsce w procedurze selekcji (wstępny, pogłębiony), liczba uczestników (indywidualny, panelowy, zbiorowy). Test selekcyjny pozwala sprawdzić pewne cechy kandydata lub pracownika, takie jak: zdolności, predyspozycje oraz umiejętności psychiczne i fizyczne. Testy pozwalają, za pomocą zestawu zadań lub pytań, stwierdzić występowanie określonych cech u badanego oraz natężenia w jakim się one pojawiają. Wyróżniamy testy psychologiczne, wiedzy, umiejętności, psychomotoryczne oraz medyczne. Stosowane są również ośrodki oceny (assessment centers). Najczęściej kandydaci pracują w grupach, a ich zadania mają charakter interaktywny: np. dostają scenariusz: przykładowo są mieszkańcami osiedla, dzielą się na grupy, które usiłują wynegocjować z zarządem spółdzielni mieszkaniowej realizację różnych celów: jedna grupa dąży do budowy na określonym terenie placu zabaw, druga parkingu, a jeszcze inna kortów tenisowych. Rekrutujący obserwują zachowania uczestników podczas negocjacji – sami odgrywają rolę zarządu spółdzielni i słuchają argumentacji grup mieszkańców dążących do osiągnięcia własnego celu.

Brak określonej polityki kadrowej, polegającej na tworzeniu ścieżek kariery, umożliwianiu szkolenia oraz zapewnianiu możliwości rozwoju wszystkim pracownikom prowadzi do zniechęcenia i utraty motywacji przez pracowników. Nie zawsze awans pionowy, czyli od pracownika do kierownika, jest pożądany przez każdego pracownika. Czasem awanse poziome, na nieco wyższe stanowisko oraz zaoferowanie wyższej pensji, motywują pracowników do pracy. Podobnie jak premie, dodatki niefinansowe, opieka medyczna czy karnety do fitness klubu lub dofinansowanie przedszkola dla dzieci. Polityka kadrowa jest efektem zarządzania strategicznego. Dobiera się ją w zależności od strategii rynkowej realizowanej przez firmę. Najczęstsze są model sita i model kapitału ludzkiego. Na rynku pracodawcy stosuje się model sita, a na rynku pracobiorcy model kapitału ludzkiego. Czym różnią się te modele? Najogólniej rzecz biorąc podejściem do pracownika – model kapitału ludzkiego jest bardziej przyjazny pracownikowi. Model sita wymaga od firm go stosujących pewnej bezwzględności oraz zwalniania najsłabszych pracowników i zatrudniania na ich miejsce bardziej wydajnych ludzi. Zasady tego modelu mówią, że każdy pracownik jest ukształtowaną jednostką ludzką, której nie można zmienić. Każda firma samodzielnie dobiera model i stosuje go w rzeczywistości, samodzielnie też testując jego przystawalność do firmowych realiów oraz decydując o jego zmianie na inny, gdyby się nie sprawdził. Dla przypomnienia – polityka kadrowa przebiegała w trzech fazach: operacyjnej w latach 1900-1945, która polegała na tym, że działy kadr zarządzały płacami i do tego ograniczała się ich rola, menedżerskiej w latach 1945-1980, która polegała na tym, że zarządzanie ludźmi było funkcją sztabową oraz strategicznej, czyli ściśle związanej ze strategią firmy i ta ostatnia realizowana jest obecnie. W przeszłości szkolenia w niewielkim stopniu znajdowały się w kompetencjach działów kard. Współcześnie szkolenia przestały być luksusem, ale stały się koniecznością dla firm oraz pracowników: zmieniają się technologie, pojawiają się nowe produkty, wzrasta konieczność uzupełniania oraz aktualizowania kwalifikacji zawodowych pracowników.
Obecnie coraz częściej podkreśla się, że najistotniejszym czynnikiem konkurencyjności firm są tzw. zasoby ludzkie. Wszelkie inne zasoby są dziś powszechnie i łatwo dostępne, dlatego to, czym może konkurować współczesna firma, to jej umiejętności, wiedza i kreatywność jej pracowników. Zmiany zachodzące w tym zakresie, zachodzą już na poziomie semantycznym – rzadziej mówimy o “zasobach” ludzkich, które zastępujemy określeniem “kapitał” społeczny. Ten, wydawałoby się, niuans kładzie jednak akcent na zmianę postrzegania roli człowieka w procesach pracy, który przestaje być zasobem (do wykorzystania, użycia, zastosowania), a staje się kapitałem (bogactwem, aktywem). Wiedza i wykształcenie są filarami, na których opiera się nowoczesne społeczeństwo i gospodarka. Mówimy o gospodarce opartej na wiedzy, ponieważ wiedza obecnie jest jednym z motorów napędowych gospodarki europejskiej. Takie podejście do konkurencyjności rynkowej wymusza konieczność ciągłego uzupełniania i poszerzania dotychczasowych kompetencji, przekwalifikowywania oraz konieczność wielokrotnej lub nawet kilkunastokrotnej zmiany zawodu w ciągu całego życia. Powszechne stało się społeczne przekonanie na temat rosnącej wartości rozwoju zawodowego, co łączy się ze świadomością potrzeby uczenia się przez całe życie (life-long learning). Dostosowanie się do wymogów czasów wymaga więc stałego rozwoju zawodowego. Znaczenie aktywności zawodowej dla dobrostanu jednostki i dobrobytu społeczeństwa opartego na wiedzy znajduje odzwierciedlenie w dokumentach strategicznych UE, tj. Strategii Lizbońskiej i Europejskiej Strategii Zatrudnienia oraz dokumentach krajowych, tj. Narodowa Strategia Spójności, PO KL, a wcześniej SPO RZL, które podkreślają min. konieczność inwestycji w zasoby ludzkie. Z pełną świadomością przytaczam tutaj uzasadnienie do realizacji projektu współfinansowanego ze środków funduszy UE. Pokazuje on wagę szkolenia oraz zgodność podnoszenia kwalifikacji z zapisami dokumentów strategicznych UE. Zasady te powinny być stosowane w firmach, administracji publicznej, instytucjach oraz organizacjach pozarządowych.
Błędem popełnianym przez firmy oraz administrację publiczną jest oszczędzanie na szkoleniach oraz rezygnacja z przeprowadzania szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych motywowana kryzysem gospodarczym lub traktowanie szkoleń, kursów, studiów podyplomowych jako rodzaju nagrody za efektywną pracę. Szkolenia nie są nagrodą, lecz są formą rozwoju zawodowego, motywacji pozafinansowej oraz tworzenia ścieżek rozwoju zawodowego.